湖南日报·华声在线通讯员 刘雨娇 彭崎涯
“阿米巴经营模式给你们带来了什么？”
“工资涨了！”
“更有干劲了！”
……
2021年，是湘西新天地保安公司推行“阿米巴”经营模式的第四年，通过四年先行先试，湘西新天地保安公司攻坚克难，以凤凰浴火重生之势，交出了自2017年脱钩改制以来，业务营收增长了1.57倍，利润总额增长了2.51倍的成绩。公司单车运营效率位居湖南新天地保安公司各子公司第一，以“小体量、高盈利”成为公司安保体系中的品牌企业。
而与逐年呈上升的经营数据成正比的是企业凝聚力和员工的获得感、幸福感不断提升，对这一模式的认可，一线队员给出了最直接最朴素也最满意的答案。
“阿米巴”经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，就是将整个企业分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
这一经营模式优势显而易见，在管理中不仅灵活易用，还可以增强员工动力，为企业快速培养人才，使“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻，也能使企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营风险。
“阿米巴”模式的目的有三，即确立各个与市场有直接挂钩的部门的核算制度；培养具有经营意识的人才；实现全员参与的经营。而这个模式最根本的目的，是培养与企业家理念一致的经营人才。
湘西新天地保安公司灵活运用“阿米巴”经营模式，将12个大队划分为独立运营的12个“单元格”，通过细分单元格、赋权放权管理、尊重员工等一系列措施，打造了独具湘西特色的经营模式，为企业发展注入了新的活力，加快了企业高质量发展进程。
划分单元格，确立各个与市场直接挂钩的部门核算制度
湘西新天地保安公司下辖12个基层大队，共50个运行车组，这12个基层大队被划分为12个独立运营的“单元格”。根据各大队营业网点数、线路长度、油耗数据等，湘西新天地保安公司为各大队量身定制任务量。这一任务量既包含大队考核的安全指标、服务质量指标、油耗指标等，也包含大队绩效工资包、油耗包等自主权限，这一框架下各大队实现了充分自主管理，能灵活根据市场变化情况快速做出反应，与市场挂钩，一改此前运行冗乱、运营机构陈腐的局面。
2020年6月，湘西新天地保安公司凤凰大队开始运营凤凰县农商行下乡网点早送晚接业务，这项新业务的服务网点是湘西新天地保安公司最多的，也是覆盖范围最广，网点数达14个，涵盖14个乡镇。
运营新业务对大队来说是一个全新的挑战，为运营好这项新业务，保证各个乡镇网点的款箱能够准时送达，大队在与客户单位充分沟通前提下，将大队5个车组调整出4个车组共同承担这一新业务。经过线路优化整合，缩短了业务路线距离，降低了车辆运行的综合油耗。凤凰大队在不加1个人、不加1台车的情况下，既保障了原有客户客户单位业务不受影响，还因优质服务，得了到了农商行的充分肯定。
赋权管理，培养具有经营意识的人才
湘西新天地保安公司把管理权限合理分发给每个大队大队长。作为“单元格”的负责人，大队长对大队队员绩效进行打分，并叠加了油耗考核包等多项赋权管理措施，管理队伍更加得心应手。
“什么是一个好的企业？我认为应是管理井然有序，运行执行高效，虽远在天边，但却让领导很放心，有一群认真做事，敢打敢拼的干部员工队伍。”推行阿米巴经营模式的第一个条件，是企业内部的信任关系。作为经营者，湘西新天地保安公司党支部书记、执行董事、总经理肖平月对各大队负责人给予了充分了信任，充分释放了企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
油耗考核包就是独具湘西新天地保安公司特色的“放赋权”方式之一。公司将对标总公司油耗考核标准，按季度开展油耗考核，并把各个车组节约下来的油费，按照文件规定的比例对车组进行奖励。
古丈大队是油耗考核中的明星大队，节油表现最为突出。大队长张兴辉瞄准油耗标准，号召全体队员集思广益，充分听取队员建设，通过合理优化线路错开拥堵高峰路段、定期维护保养车辆发动机、教育敦促驾驶员改掉不良的驾驶习惯等措施，为大队量身打造了节油模式，在公司内部树立起了节油降能的模范标杆，达到了降本增效的目的。
尊重员工，实现全员参与经营
“发展是为了惠及员工，帮员工实现幸福的梦想。”这是肖平月的理念。
改制前，企业虽有一定的营业能力，但员工收入较低，工作积极性自然而然不高，更没有把工作当成自身的事业来对待。改制后，湘西新天地保安公司通过薪酬分配改革、绩效考核包、油耗考核包、三项补助（下乡、长途、里程）、评优评先、帮扶慰问等多项惠民措施，合理增加了员工的收入，从2017年到2020年，员工月收入实现翻倍增长。
越来越多的员工在思想上有了转变，把自己当成了企业的经营者，每名员工内心深处滋生了人人都是业务员的新思想、新观念。为公司在深耕主业、线路优化、节油降耗等方面做出了积极贡献。同时，有效的绩效考核模式，让表现优秀的员工与表现普通的员工在收入方面拉开了差距，员工积极性更高，一个个高效精干的“单元格”已然形成。
2019年，凤凰大队队员在执行任务期间得知了县农商行职工在讨论将乡镇网点款箱收回城内存放的消息，大队长杨文韬立即与县农商行沟通，得知确实有这一打算，但还不能确定是否可行。杨文韬第一时间根据客户单位的想法结合实际制定了一套初步运营方案，并对文案可行性进行了验证，杨文 韬将这一方案与结论交予县农商行，解决了他们对此意向可行性的顾虑。
跟进此项业务一段时间后，县农商行基本确定了开展此新业务的意向。凤凰大队在得知确切情况后，迅速向公司业务运营部汇报了情况，业务运营部人员立即赶到县农商行与对方进行实质性的商谈。在确定对方实际业务需求后，大队积极配合客户单位对新业务涉及的线路进行实地考察，并根据实际情况对运营方案进行调整，最终使双方在业务运营方面达成合作，为公司创利。
